Individuel coaching

Det er en kendsgerning, at der stilles stadig større krav til de ledere, der tilhører virksomhedens øverste strategiske ledelse. Med stigende krav om indtjening ved fokus på Shareholder Value og Return On Investment, er det blevet toplederens opgave, at sikre den fornødne fremdrift og værdiskabelse med hensyn til såvel økonomiske som ikke-økonomiske målepunkter. Der forudsættes evner til at håndtere helheder, så sammenhængen mellem visioner, missioner og de nære succes-kriterier opnås gennem balanceret fokus på de strategiske initiativer og indsatser, der driver al værdiskabelse i virksomheden.

I forlængelse heraf er kravene også voksende til de ledere, der i dag befinder sig i laget / lagene mellem virksomhedens øverste strategiske ledelse og den gruppe af medarbejdere, der skal ledes gennem linien eller i projekter.

Opgaven er på den ene side at formidle virksomhedens visioner og strategi, på den anden side at agere som tovholder og coach for en medarbejdergruppe. Mellemlederen skal - understøttet af passende incitamentsstrukturer - formidle og sikre organisatoriske adfærdsændringer, så organisationen er præget af et fælles værdigrundlag og en kultur med tillid og "empowerment".

Virksomhederne har behov for de dygtigste medarbejdere for at gøre de rigtige ting på det rigtige tidspunkt og dermed skabe sig en plads på den internationale markedsplads.

For at det fulde potentiale i en organisations medarbejdere kan realiseres, er der er krav om, at lederen har indsigt i og evne til at sammenstykke komplementære færdigheder og at udvikle synergi i medarbejdergruppen.
Forskellen mellem at sige, at man er et samarbejdende team og virkelig at være et samarbejdende team kræver udvikling af samarbejdsfærdigheder - det sker ikke af sig selv - der skal gives plads til engagement, personlig udvikling, involvering og synergi - det er ikke en opgave, der er ligetil.

Hurtig vækst, høj arbejdsintensitet, lange arbejdstider og unge fremadstormende folk med en høj stresstærskel er ting, som mange forbinder med innovative og attraktive virksomheder. Mange ledere lider under det pres, de udsættes for - de har, eller er på vej til at udvikle en adfærd, der gør, at ingen trives i deres nærvær: De er vanskelige at omgås, har lav tolerancetærskel og besidder enten manglende eller overdreven beslutsomhed - symptomer, der signalerer, at de er på vej til at "brænde" op.

Virksomheden kan vælge at afskedige, og så ansætte en ny leder. Bortset fra, at denne fremgangsmåde rent menneskeligt bør være uacceptabel, så er det at behandle symptomet fremfor at helbrede sygdommen / problemet. Det, der umiddelbart ser ud som en let løsning, er samtidig såvel økonomisk som tidsmæssigt dyrt - og problemet består. Den nye leder vil sikkert hurtigt befinde sig i den samme spiral, og hvad gør virksomheden så?

Eller - hvad der jo er mere interessant - hvad kan der gøres i stedet for?

Vi kan først og fremmest analysere problemstillingerne og derefter sætte fokus på en række forhold, der kan afhjælpes. Der skal stilles mange relevante spørgsmål og formålet er at skabe overblik for at se problemernes sammenhæng. Det kræver mod og åbenhed - osse at møde svar, som man ikke bryder sig om. Netop da manglende kommunikation ofte er en del af årsagssammenhængen, kan man ligeså godt starte her, så den følgende kommunikation sker ansigt til ansigt, og ikke bare bliver information i form af en artikel i personalebladet.

Det forudsætter evnen til selvkritik bl.a. at rejse spørgsmål som: »Ved alle ledere og medarbejdere hvor virksomheden vil hen? Er vision og mål for fremtiden kommunikeret i et klart sprog? Er der en løbende og konstruktiv dialog i virksomheden? Hvordan er kulturen i virksomheden? Er virksomheden stærkt topstyret? Har ledelsen taget initiativ til tværfagligt samarbejde? Hersker orden i stedet for kaos? Efterleves virksomhedens ledelsespolitik? Er beskrivelsen af... o.s.v«.

Det er nemlig sjældent den enkelte leders skyld, at det går galt. Alle, såvel ledere som medarbejdere, har behov for at vide, hvordan de bedst kan bidrage til at opnå gode resultater for virksomheden.

Alle ledere burde have adgang til en coach, der nogle gange virker som minerydder i feltet foran projektet, andre gange er katalysator og mentor for projektlederen. Denne person kan være en kollega ansat i virksomheden, men det optimale er, at engagere eksternt for derved at få en uvildig, neutral sparringspartner, som ikke pludselig risikerer at have egne interesser at pleje.

At have en person til at coache og være opmærksom på teamets dynamik, have blik for udvikling af teamet, til at skabe debatfora, som vedligeholder kontakt, faciliterer beslutningsprocessen og periodisk gør status over udeståender - kan udgøre forskellen på succes og fiasko for ethvert projekt.

Det er ofte en kendsgerning, at lederen er isoleret og ikke har nogen at tale med om ledelsesopgaven. Det vil coachen råde bod på ved at give den enkelte leder mulighed for at få gennemdrøftet sin situation og samtidig skabe et overblik over de handlemuligheder, der kan trække i den rigtige retning. I et videre forløb kan være deltagelse i et egentligt netværk, hvor lederen kan møde andre, der er i organistationer med samme struktur og / eller problematik.

Lederskab og fastholdelse af målet skaber klarhed og fælles bevægelse i organisationen. Den måde en organisations ledere optræder på har stor betydning for det klima, hvori organisationen og dens medarbejdere kan udfolde sig.

Analyser viser, at det kun er hver femte virksomhed, der får gennemført de strategiske målsætninger. Manglende retning for en virksomhed, kombineret med stigende krav fra bl.a. yngre medarbejdere, kan være medvirkende årsag til, at mange ledere bukker under. Medarbejderne forventer i dag at få udfordrende arbejdsopgaver, hvor de kan udvikle sig, og de forlanger, at lederen har en større rummelighed, samt evne til i forskellige sammenhænge at kunne vise omsorg, ansvarsfølelse og respekt.

Virksomhedens værdier og strategi sætter rammerne for virksomhedens styringsbehov; men styringsbehovet skal afdækkes, formuleres og kommunikeres så alle er enige om, hvad det er for en opgave, der skal løses.

Uerfarne ledere havner ofte i rollen som opgaveforvaltere i stedet for at være ledere. Det kommer til udtryk gennem kraftig fokus på deadlines, der resulterer i alenlange opgavelister med opgaver af få timers varighed spredt ud over det hele. Herefter undrer man sig over, at det tager al disponibel tid at vedligeholde projektplanerne, at ressource-styring er et mareridt og at der aldrig findes tid til egentlig ledelse.

Kommunikation bliver en helt central ledelsesparameter i fremtidens virksomhed. Lederne skal i endnu højere grad være synlige - både indadtil og udadtil. Lederne skal kunne repræsentere virksomheden og tegne profilen i et marked, der stiller skrappe og ofte modstridende krav.

På den ene side skal virksomheden tilfredsstille ejernes ønske om indtjening, på den anden, skal produkterne kunne afsættes til forbrugere, der selvfølgelig stiller krav til produkternes anvendelighed og robusthed, men samtidig kræver, at såvel produkt som fremstillingsmetode skal leve op til et kvalitetsbegreb, der hænger sammen med samfundsmæssige etiske normer.

Lederne skal derfor kunne formidle virksomhedens værdier på tværs af geografiske og kulturelle grænser. Der stilles ikke blot krav om, at man kan beherske andre sprog, men også om at kunne forstå andres kulturer, historie, samarbejdsformer, normer og værdier.

Effektiv kommunikation er en proces, hvor det i dialog drejer sig om at udvikle gensidig forståelse. Langt fra de fleste ledere er gode til at kommunikere. Sandheden for mange er, at de tilbringer en stor del af deres tid afsondret fra andre, nogle vil endda ligefrem bevidst undgå at kommunikere.

Det vigtigste er, at nå til en grundlæggende erkendelse af, at kommunikation er en integreret del af at drive erhvervsvirksomhed - så er man nået så langt, at tillæring af disciplinerne bag kommunikation og håndtering af dialoger, vil være det mindste.

Hvad betyder kommunikation for performance i virksomheden? Utroligt meget - informationsflowet for udbredelse af strategier, dialogen for opsamling af ideer og procesforbedringer. Lederskab og kommunikation holder virksomheder sammen og får dem til at fungere. Lederskab gør en forskel. Kommunikation gør en forskel.

På en anden skala er Storytelling et vigtigt element, der kan tages i anvendelse. Det har både effekt udad mht. "branding" og indad ved dannelse af "korpsånd".

Der skal være mulighed for at udvikle sig. Det giver selvtillid og sikkerhed, og det er med til at sikre virksomhedens fremdrift. Der kan gøres endnu mere for at skabe bedre forhold for lederne, men det handler om at komme i gang nu - jo før, jo bedre.


Begynd her!

At man, naar det i Sandhed skal lykkes at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er og begynde der.

Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, han er selv i Indbildning, naar han mener at kunne hjælpe den Anden.

For i Sandhed at kunne hjælpe en Anden, maa jeg forstaae mere end han - men dog vel først og fremmest forstaae det, han forstaar.

Naar jeg ikke gjør det, saa hjælper min Mere-forstaaen ham slet ikke.

Vil jeg alligevel gjøre min Mere-forstaaen gjældende, saa er det fordi jeg er forfærdelig stolt, saa jeg i Grunden i stedet for at gavne ham, egentlig vil beundres af ham.

Soeren Kierkegaard: "Brudstykke af en ligefrem Meddelelse".

© 2015, AktivCoaching